FINANCE : Une économie tournée vers le « cloud » – le modèle « as-a-service »

La mondialisation avance à pas forcé et de nombreux acheteurs de services dans le domaine de la finance ont du mal à trouver de la valeur ajoutée dans les offres basées sur les modèles économiques traditionnels, notamment pour gérer l’accès à des données plus significatives et le déploiement de processus de bout en bout, tout en réduisant les coûts de fonctionnement à un minimum. La prochaine évolution de la chaîne de valeur sera axée sur les technologies «as-a-service » en améliorant l’employabilité et l’efficacité de sa consommation.

Les fondements du modèle économique « as-a-service »

• Les services et la technologie sont disponibles et à la main du client selon son besoin en « plug-and-play » ou par souscription. Le modèle commercial traditionnel fondé sur prestation/durée/prix sera remplacé par la souplesse d’une solution «as-a-service ».
• L’automatisation des tâches opérationnelles change le travail du personnel. En automatisant des tâches manuelles par le remplacement des applications héritées du passé, le personnel aura plus de temps pour réaliser des tâches à forte valeur ajoutée, par opposition à la saisie de données ou le recoupement de tableaux.
• Les processus opérationnels de bout en bout deviennent le standard. Les prestataires de services seront en mesure de concevoir ou améliorer ces processus sur un plan global à travers de multiples technologies, y compris les mobiles, les plateformes SaaS et Internet, soutenus par un modèle de production mondialisé et mature.
• Les capacités analytiques peuvent être plus facilement exploitées. Clients et fournisseurs de services n’auront plus à recruter et former des scientifiques hautement spécialisés pour effectuer des analyses complexes. Au lieu de cela, les deux seront en mesure d’utiliser des applications plus intuitives en mode « as-a-service » avec un personnel moins spécialisé pour produire les mêmes analyses afin de soutenir les décisions stratégiques et opérationnelles de l’entreprise.
• Les services applicatifs et techniques deviennent fongibles et le modèle de fournisseur universel disparaît. Les services de niche seront plus faciles à utiliser en mode « plug-and-play » dans un modèle de sources multiples, provenant de spécialistes qui donnent aux acheteurs de services plus d’options lors de la construction de solutions complètes.
• La spécialisation des fournisseurs de services. Grâce à la technologie et une tarification en fonction du résultat l’offre de services deviendra plus spécialisée. Son implémentation sera simplifiée et une assistance à distance voire virtuelle l’accompagnera.
• Les fournisseurs de services évoluent pour devenir des courtiers de solutions. Afin d’obtenir une valeur ajoutée maximale pour l’entreprise, son personnel des fonctions de support deviendra l’assembleur virtuel de ces solutions. Il gérera les multiples relations avec les fournisseurs dans des domaines aussi variés que l’exécution technique, le BPO, voire même des consultants.
• Les préférences pour un nombre réduit de fournisseurs majeurs disparaîtront. Dans l’économie « as-a-service», les acheteurs migreront peu à peu vers les solutions et fournisseurs de services qui offrent la meilleure combinaison entre fonctionnalité et souplesse. L’acheteur de service ne sera plus aussi lié à un fournisseur donné, comme c’était le cas dans le passé. Les solutions proposées également ne seront plus liées à un fournisseur, leur appréciation sera avant tout en fonction de la valeur ajoutée pour l’entreprise. Les fournisseurs de services devront être beaucoup plus transparents sur la manière dont les migrations en provenance et vers leur «as-a-service» environnement peuvent être réalisées par leurs clients.
• Vers l’arrêt des investissements dans les technologies anciennes. Déjà aujourd’hui, de nombreux acheteurs de services sont dissuadés d’acheter des solutions technologiques dites compatibles. Leurs entreprises ont fait dans le passé des investissements importants dans ces solutions technologiques et ils considèrent avoir un certain degré de «dette de la technologie » qui doit être « remboursée ». Les entreprises, avant-gardistes à une époque, se rendent compte que de nombreux investissements passés dans les plates-formes technologiques sont désormais redondants avec la disponibilité d’offres comme le Business-Process-as-a-Service (BPaaS). Les solutions avancées de type BPaaS feront de l’investissement technologique une question obsolète, puisque la mise à disposition de processus basés sur le cloud n’entraîne pas d’investissement significatif dans la technologie, mais dans les interfaces pour créer les points d’intégration appropriés entre le processus «loué» et les systèmes « in-house » de l’entreprise. Alors que les entreprises se tournent de plus en plus vers les solutions du cloud, leurs futurs maux de tête seront causés par le besoin d’interfaces des systèmes « in-house » avec les prestations du cloud.
• Les entreprises créées nouvellement et s’appuyant directement sur les services du cloud auront un fort avantage. On peut s’attendre à ce que la composition du Fortune 500 dans 5 ans sera très différente de celle d’aujourd’hui. Une des principales raisons à cela est l’évolution rapide des nouvelles entreprises où tous leurs services sont dans le cloud et l’ensemble de leur infrastructure sera conçu sur un modèle économique “as-a-service”. Ces entreprises sauront (et beaucoup le font déjà) bénéficier des avantages de pouvoir réagir très rapidement face aux évolutions de leurs marchés.

De plus en plus d’entreprises déploient leurs applications critiques en mode Software-as-a-Service (SaaS). C’est ce que constate Gartner dans une étude récente, réalisée dans 10 pays, sur les stratégies cloud des entreprises. Coûts, innovation et agilité font partis des principaux bénéfices évoqués. Cette étude constate que peu d’entreprises migrent la totalité de leurs solutions dans le cloud. La plupart d’entre elles créent un mélange d’applications fonctionnant en mode SaaS et d’autres restants déployés de manière traditionnelle.

La façon dont les acheteurs bénéficient des services du cloud et les fournisseurs les vendent, sera très différente dans un futur proche.

L’émergence du modèle « as-a-service » est en passe de devenir l’évènement le plus innovant avec ses impacts sur l’industrie des services traditionnels d’aujourd’hui, comme il peut déjà être constaté dans les domaines des processus opérationnels spécifiques où cette technologie est déjà disponible. Les engagements évoluent en découpant le paiement de la prestation, le liant aux résultats de valeur obtenus par l’entreprise.

Il y aura probablement un nouvel écosystème allant du spécialiste de niche jusqu’au fournisseur de services intégrés et horizontaux par exemple dans les domaines finance et ressources humaines. Il pourrait y avoir également de nombreux services à vocation régionale par des fournisseurs « as-a-service », qui comprennent le caractère unique de la conjoncture locale. Pour les fournisseurs de services existants, qui n’ont pas encore investi dans le modèle « as-a-service » il s’agit d’agir rapidement, avant qu’il ne soit trop tard.

Votre fournisseur de services, est-il pleinement investit dans le modèle « as-a-service » ?

On peut déplorer la position de certains fournisseurs de services, qui tentent de protéger la rentabilité et la prévisibilité de leurs entreprises, dénonçant le modèle « as-a-service » comme immature. Comment pouvons-nous donc mesurer l’existence d’une stratégie d’investissement ou non d’un fournisseur par rapport au modèle économique « as-a-service » ?

Dans le cadre du modèle « as-a-service », le fournisseur ne représente pas une entité autonome ; le coût de réaliser des affaires de façon autonome serait tout simplement trop élevé. L’écosystème mènera naturellement à des partenariats ou alliances entre fournisseurs de technologie et fournisseurs de services applicatifs, avec des pratiques d’investissement efficaces et une gestion coordonnée des produits proposés. Un facteur clé de réussite repose sur le fait d’avoir un portefeuille d’offres et de produits disponibles « as-a-service » flexibles, évolutifs et en phase avec ces temps changeants.

Voici des questions qui peuvent aider à clarifier ce qui se passe vraiment dans les coulisses, quand il s’agit des engagements fournisseur nécessaires, financiers entre autres, pour être efficace dans l’écosystème du « as-a-service ».

• Est-ce que la plateforme « as-a-service » proposée dispose d’un financement planifié sur plusieurs années, y compris sur l’évolution de sa capacité d’exécution ?
• Comment était facturé le premier client de la plateforme « as-a-service » de votre choix et quel niveau porte t-il de l’investissement initial ?
• Est-ce que la mesure de réussite de l’offre « as-a-service » est factuelle ou juste donnée sur un sentiment d’appréciation ?
• Est-ce que le fournisseur réalise d’importants investissements dans le modèle « as-a-service », ou fonctionne-t-il d’abord en mode POC (proof of concept) ?
• Est-ce que les investissements sont bien répartis entre les différents produits et nouveaux projets « as-a-service » y compris les initiatives innovantes ?
• Est-ce que le fournisseur de services a prévu une réserve budgétaire pour pouvoir réagir rapidement à des changements ou défis technologiques ou venant des marchés ?
• Est-ce que le fournisseur forme et recrute des talents issus du monde « as-a-service » sans pour autant imputer les charges liées à ses clients ?

Les fournisseurs de services doivent trouver leur équilibre entre la croissance de leurs revenus existants et l’investissement dans la prochaine génération de solutions « as-a-service ».

Le bon fonctionnement du modèle « as-a-service » requiert un environnement collaboratif et innovant de la part du fournisseur et entre lui et ses clients. La réussite de ce modèle avec ses approches « one-to-many » (une plateforme de services partagée par plusieurs clients) est liée aux investissements pérennes et continus à tous les niveaux technologiques et humains. Une communication transparente est nécessaire autant qu’une flexibilité sur les priorités de part et d’autre, ce qui est un défi majeur pour un fournisseur de services qui cherche à protéger et accroître ses affaires historiques à forte marge, tout en augmentant ses capacités d’offre en produits « as-a-service ».

En outre, il doit faire preuve de souplesse avec ses fonds propres pour faire face à l’inattendu et apporter des réponses rapides pour résoudre les problèmes du quotidien.

Les métiers du conseil aussi doivent s’adapter et fournir une offre d’expertise « as-a-service ».

L’industrie de l’informatique et des services navigue en terrains inexplorés, où aujourd’hui le défi commun de ces entreprises est simple.

Comment concevoir les activités afin de fonctionner plus efficacement, de sorte que cette industrie soit adaptée à prendre de l’avance sur ses marchés où la technologie est de plus en plus au centre des univers d’intervention ?

Nombreux sont les fournisseurs de services qui ont du mal à trouver les talents nécessaires, tandis que de nombreux clients ont besoin d’une aide réelle pour accéder aux compétences dans ce domaine pour décider d’engager cette évolution stratégique.

Les conseillers doivent répondre à la crise des talents de façon aussi prégnante que leurs clients et les fournisseurs de services. L’évolution des formations est un élément clef et ce à tous les niveaux, y compris la formation continue du personnel.

Il existe une formidable opportunité pour les conseillers qui peuvent se réinventer, de proposer des offres en tant qu’ « expertise-as-a-service ».

Pour cela ils doivent changer tout d’abord le mode de tarification et de passer d’un prix de type « jour-homme » à une tarification adaptée à l’ « expertise as-a-service », mettant l’accent en première ligne sur les résultats. Un bon début pourrait être d’offrir des services sur abonnement, recevable par le client à la demande et décompté à la consommation. Certains instituts de recherche offrent déjà l’accès à leurs études et conseillers selon ce mode. Le fournisseur de service doit cependant veiller à disposer le nombre d’experts nécessaire en anticipent les charges dans le temps, voire en fonction de certaines saisonnalités.

En bref, il s’agit d’abandonner les habitudes et d’engager des changements courageux pour investir dans les compétences du nouveau modèle économique « as-a-service ».

Ils sont déjà passés par là ; voici quelques exemples, loin d’être exhaustifs, parmi les acteurs de la finance.

Le groupe bancaire et d’assurance belge KBC a déployé les solutions Microsoft Office 365 et Lync dans le cadre d’une démarche globale d’optimisation et de réduction de coûts. Un vaste chantier d’infrastructure réseaux a également été mené.

ING pour sa part a construit un cloud hybride pour les services bureautiques, un cloud hybride qui combine les caractéristiques des clouds publics et des centres de données privés. ING travaille maintenant sur le développement de bases de données sur un modèle « as-a-service ».

Autres exemples, une banque publique européenne gère son activité avec des applications déployées « as-a-service » ou encore le cas d’une grande banque française bien implantée à La Défense en région parisienne.