Retour

15

Juin 2017

  • Articles et presse

La gestion, au cœur de la stratégie des opérateurs de santé et prévoyance

Article rédigé par Nathalie Rackovic – Directeur – Périclès Services et Damien Lenne – Supervising Manager – Périclès Consulting 

Les modèles de gestion des opérateurs de santé et prévoyance ont largement subi les nombreuses évolutions réglementaires (ANI, contrats responsables, Tiers-Payant Généralisé, DSN) rencontrées par le secteur ces dernières années. Dans un contexte de renforcement de la vigilance prudentielle, de recherche de marges de manœuvres budgétaires, d’accroissement de la concurrence entre acteurs, les assureurs ont cherché la martingale gagnante.

Le champ de contraintes a poussé massivement à la rationalisation des solutions de gestion, soit par des investissements technologiques, soit – lorsque ces derniers étaient trop coûteux – par le recours à la délégation de gestion. Les coûts des investissements de modernisation ou d’accès à des plateformes de services ont participé au renforcement du mouvement de concentration à l’œuvre.

Les acteurs ayant tiré leur épingle du jeu sont ceux qui ont su préserver leurs capacités d’investissement, en s’alliant de manière circonstancielle avec des concurrents sur des projets communs, mais surtout en rénovant leur appréhension de la gestion. Ainsi, en dix ans, les back-offices des principaux opérateurs se sont profondément transformés, avec :

  • L’investissement / le co-investissement dans des systèmes d’information ré-urbanisés
  • L’émergence d’un gestionnaire expert, centré sur des tâches à valeur ajoutée
  • La capacité à déléguer une fraction de la chaîne de valeur industrialisable, sans intérêt pour le porteur de risque, à faible coût, chez des opérateurs de délégation de gestion ouverts à de nouveaux entrants (acteurs du Tiers-Payant par exemple)

Les opérateurs poursuivent leur effort pour concilier la massification du traitement des actes de gestion, nécessaire à l’équilibre de leurs modèles économiques, et la demande d’un traitement individualisé et de qualité. Ce désir de gestion premium emprunte des voies distinctes selon que l’opérateur agit en BtoB ou en BtoC, et les efforts à porter ne sont pas les mêmes selon qu’on agit sur du collectif ou de l’individuel. Un point commun cependant : une assise sur de solides usines, au besoin mutualisées entre assureurs (comme c’est le cas sur les usines de traitement des sinistres auto, gérées sous GIE et en multi-marques).

La question de l’optimisation des frais de gestion trouve aussi une réponse dans le choix de certains opérateurs de poursuivre la rationalisation de leurs processus, en les digitalisant. D’autres sont confrontés à la difficulté sociale qu’il y a à convertir leurs back-offices pour les adapter à des flux dématérialisés, contrôlés par des gestionnaires beaucoup moins nombreux, mais plus qualifiés. Un effort d’ingénierie sociale est à conduire chez tous les acteurs, qui prend une dimension toute particulière chez les grands assureurs où le poids démographique actuel des services peut constituer un handicap (ils ont, pour la plupart, agrégé des segments de back-offices mal intégrés au cours des fusions successives qui les ont constitués).

Les enjeux d’avenir ne feront qu’accroître cette tension, tant il sera plus simple et moins coûteux demain de concevoir des processus lean, industrialisés et personnalisables pour les assureurs. La souscription peut déjà se réaliser en selfcare 100 % online, et des bancassureurs ont commencé à expérimenter des robots dans le traitement de certains processus clients. Les progrès technologiques permettent de mettre à disposition de manière sécurisée dans les espaces adhérents des fonctionnalités qui étaient auparavant exclusivement dans les services de gestion (uploading de pièces justificatives, capacité à modifier ses attributs, GED, paramétrages simplifiés, etc.).

Dans tous les cas, il ne faudra ni se laisser prendre de vitesse dans la modernisation, ni s’essouffler dans le traitement des évolutions réglementaires. Une réponse : la désilotisation de l’organisation et l’intégration de la gestion en amont des chantiers qui peuvent la bouleverser (réglementaires, partenariaux, commerciaux), pour faire de chaque choc une occasion de revisiter le modèle de gestion en explicitant aux gestionnaires et à leurs managers les raisons et l’optique des changements entrepris.

Ces bouleversements sont donc aussi une opportunité pour la gestion : centrée sur l’assuré, à son contact par ses processus, elle est le meilleur allié du marketing dans la conception d’un parcours efficient sans couture demandée par le client, elle est le capteur des données de la direction technique sur la sensibilité de la consommation, elle donne des arguments au commercial lorsqu’il faut renégocier des contrats collectifs… en somme elle est au cœur de la stratégie de défense, de conquête, de transformation ou de diversification du portefeuille d’assurés de la direction générale.

Les investissements à réaliser portent donc tout autant sur les structures (revues de processus, rationalisation, investissements technologiques) que sur le management et l’accompagnement de la transformation des métiers des gestionnaires :

  • Un renforcement des compétences réglementaires : comme ils sont mieux formés et comprennent mieux le contexte, ils peuvent devenir prescripteurs des changements d’outils et mieux exprimer les besoins
  • Une formation des gestionnaires dans les actions de maîtrise technique de leur portefeuille, en lien avec les autres directions (technique notamment),
  • Une acclimatation aux usages et à la grammaire de la data et du digital
  • Un repositionnement des managers des équipes de gestion en tant qu’ingénieurs de partenariats (avec des délégataires, des opérateurs de tiers-payant disposant de cellules de gestion, des assisteurs intégrés à la chaîne, d’autres assureurs, etc.)

Périclès Group dispose de toutes les expertises pour accompagner les opérateurs de santé et prévoyance sur ces différents enjeux et appuyer ses clients dans la définition et la mise en œuvre de leurs démarches de modernisation.

Partagez cet article :

Pour partager cette fiche, entrez une adresse mail valide :

Envoyer