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07

Juin 2018

  • Articles et presse

Quelles tendances pour le marché de l’assurance santé et prévoyance à 3-4 ans ?

Article rédigé par Damien Lenne – Périclès Consulting

Guerre commerciale ou entente de marché ?

Depuis dix ans, le nombre d’opérateurs en santé / prévoyance a fondu. La concentration se poursuit et semble s’intensifier.

Quelques éléments de contexte expliquent la situation. L’environnement de taux faibles prive certains des petits acteurs de la faculté de financer leur modèle économique et d’équilibrer leurs comptes sur les marchés financiers. La hausse de la pression réglementaire accentue également les obligations de production documentaire auprès de l’ACPR, alourdissent les charges et poussant à se rassembler. Le marché a par ailleurs gagné une maturité nouvelle : une dizaine de géants dispose aujourd’hui d’une force de frappe commerciale, financière, de lobbying considérable. Les coûts d’entrée et de maintien y deviennent trop lourds pour des acteurs non épaulés. S’y ajoute la révolution digitale, qui exige toujours plus d’investissements : les acteurs de taille modeste doivent négocier l’accès à des plates-formes technologiques ou de réseaux de soins structurés dans des logiques intégratrices. Enfin, l’assurance santé comme la prévoyance se trouvent au cœur de réflexions sur la rénovation générale du système de protection sociale. Disposer d’alliés forts est une assurance dans un monde instable.

Le marché est ainsi progressivement rattrapé par la réalité d’une économie de plate-forme où exister, de manière indépendante en gagnant de l’argent, deviendra de plus en plus difficile si l’on n’apporte pas une valeur différenciante. Les acteurs de taille intermédiaire doivent développer de nouvelles stratégies.

Un groupe puissant peut assécher le portefeuille d’un concurrent en lui menant une guerre tarifaire qu’il peut se permettre, à laquelle le concurrent plus faible ne survivra pas ; l’absence de guerre commerciale, négociée, est une des voies pour ne pas perdre son territoire affinitaire.

La transformation digitale, avec ses parcours sans couture, l’intégration des services aux offres assurantielles, donne une longueur d’avance aux grands groupes pouvant incuber les jeunes pousses/start-up disruptives. Choisir un terrain d’innovation spécialisé peut permettre de disposer de poches d’excellence à mettre en avant dans le cadre d’un rapprochement.

Sortir de la mono-activité est très coûteux pour des acteurs qui ne disposent pas déjà de solides partenariats de distribution (notamment sur la prévoyance) et les groupes disposant d’une large gamme de produits ou des réseaux de distribution en cadenassent l’accès. La latitude donnée peut se résumer à se positionner entre des plateformes qui sont déjà constituées.

Les grands acteurs ouvrent à présent les chantiers d’intégration qui leur permettront de disposer d’ici 3 ou 4 ans des fameuses synergies de fonctionnement tant recherchées dans les rapprochements et partenariats structurants de tous ordres : efficience opérationnelle (notamment concernant la gestion), amplification de la logique de plateformes captives (notamment s’agissant des réseaux de soins), évolutions de la gouvernance humaine pour accélérer la vitesse de réalisation et d’exécution, intégration fiscale et construction des groupes, rationalisation des gammes offertes aux assurés…

Les guerres commerciales (ou les ententes) se joueront donc entre les grandes plates-formes et l’on peut relever trois grands axes partagés.

Le premier concerne la question du prix. La plupart des acteurs estime aujourd’hui que les activités de santé sont structurellement déficitaires à moyen terme, et ne peuvent se comprendre que comme produits d’appel ou de diversification dans le cadre d’une logique de gamme plus large (incluant assurance dommage, vie, etc.) : le débat existe sur le prix de la cotisation et jusqu’où le diminuer pour rester dans le marché.

Le second relève du pilotage actuariel, corollaire du point précédent. Toute absorption de part de marché nouvelle étant coûteuse, il milite pour un assagissement de la guerre des prix.

Enfin le troisième axe viserait la diversification de l’activité : il s’agit de stabiliser des territoires de marque qui fidélisent les assurés et permettent de développer des ventes croisées.

Se battre pour disrupter le marché ?

Les grands assureurs montrent un appétit marqué pour l’aventure digitale : Alan est un exemple des mouvements de CNP pour mettre en place un nouveau venu dans le secteur ; Axa a donné avec Oscar l’illustration du mouvement en cours d’intégration entre le web et les acteurs traditionnels

Nouvel écosystème digital oblige, les initiatives ne viennent pas nécessairement des grands groupes (quand bien même les ressources humaines en seraient issues), à l’image d’Otherwise, un acteur protéiforme ayant su faire ses premiers pas seul, à la fois agrégateur, courtier… qui ne pourra sans doute pas exister sans constitution de fonds propres, pour avancer plus loin dans son projet et industrialiser la logique de fabrication de communautés.

Se battre pour disrupter le marché, cela signifiera aussi pour les assureurs traditionnels la capacité à rallier les nouvelles pousses avant leurs concurrents en leur proposant un espace de croissance et de liberté adapté.

Ainsi, on peut penser que dans les quatre prochaines années, toutes les pépites de l’économie de l’e-santé seront courtisées par des fonds qui viseront à les intégrer dans des plateformes possédées par les grandes marques.

On peut anticiper un renforcement de la tension vers le montage de gros partenariats car la mise de fonds pour passer d’une logique d’expérimentation à une logique de massification sera conséquente.

La prévoyance est-elle vraiment la nouvelle frontière ?

Aujourd’hui, ne pas disposer d’une offre de prévoyance condamne un acteur : ceux qui l’ont déjà y trouvent un avantage comparatif sur ceux qui ne l’ont pas encore développée, les autres doivent accepter le renforcement de leurs partenariats historiques ou d’entrer dans des partenariats contraignants pour pouvoir en offrir l’opportunité à leurs assurés.

Les coûts en fonds propres sont significatifs (du fait de la structure du risque) et les logiques de maxi-fusions en cours vont rendre plus complexe l’accès à la prévoyance, l’expertise en gestion est nécessaire, et pour l’instant reste rare, le virage individuel / collectif peut être complexe à gérer.

On peut donc penser que le développement de la prévoyance va renforcer les logiques partenariales pré-existantes, en cours de cristallisation ou qui s’accélèrent ; l’élan récent pris par Agrica Prévoyance, lien entre Agrica, Crédit Agricole et Groupama, pouvant à ce titre être un bon exemple.

 Que faire, dès lors ?

Ci-dessous quelques pistes, non exhaustives, de recettes pour continuer, dans un monde instable, à disposer et user de sa souveraineté, à discuter avec vous !

Verrouiller son portefeuille rentable et s’occuper de son renouvellement et de sa fidélisation :
– Investir et donner corps à sa marque pour la rendre essentielle sur un segment affinitaire phare,
– Enrichir d’humain et de relations tout contact avec l’assuré, notamment avec des services qui sont aujourd’hui demandés et seront demain des standards,
– Compartimenter le recours au courtage pour ne pas assécher les marges de manœuvre financières par une prise de risques inconsidérée.

Oser changer de paradigme et bouger les lignes de la même manière que les géants peuvent les faire bouger :
– Les maxi-fusions (Matmut / AG2R ; Aesio / Macif) qui signifient diversification, en annoncent d’autres… le virage que l’Assur-banque n’avait pas pris il y a 10 ans, c’est sans doute bientôt son moment,
– Les rapprochements peuvent aujourd’hui prendre toutes les formes possibles, l’association d’une mutuelle avec un jeune pure-player du web a sans doute aujourd’hui plus de sens que le jumelage avec une mutuelle adversaire du passé, où les conflits de gouvernance mineront pendant quelques années les bénéfices escomptés du rapprochement.

Développer son agilité, sans agitation :
– Recrutez de bons juristes, qui connaissent finement les rouages du métier, on peut se sauver par le droit d’un partenariat mal engagé,
– Construisez ou adaptez votre organisation de manière à ce que vos activités puissent être rapidement déliées les uns des autres, sans nuire au schéma d’ensemble,
– Digitalisez au mieux, en « commoditisant » tout ce qui peut l’être : réalisez au mieux les gains d’échelle internes ou externes que permet la technologie, concentrez la richesse sur l’innovation réellement disruptive,
– Investissez des parts de marché rentables rapidement, où l’histoire de la marque a un sens, puis diversifiez.

Les mutations en cours promettent beaucoup de belles aventures. Tous les acteurs du secteur ont cependant intérêt à conserver leur cœur accroché : les prises de virage les feront tous tanguer !

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