La Grande Transmission : les chantiers de transformation de la banque privée

Article écrit par Cassandre Colbeau-Justin, Consultante, Alexandre Masmoudi, Manager, et Marianne Tanguy, Associée.

PARTIE 2

Face à la Grande Transmission, les établissements ne manquent pas de convictions, mais leur organisation, leurs outils et leurs parcours restent souvent pensés pour gérer des dossiers et non des familles. Voici le second volet de notre analyse : quels impacts pour la banque privée et les acteurs du patrimoine, et quels chantiers engager dès maintenant.

Dans notre premier article, nous revenions sur les enjeux de la Grande Transmission : plus de 9 000 milliards d’euros transmis d’ici 2040, des familles qui peinent encore à anticiper, une nouvelle génération d’héritiers aux attentes en rupture et un cadre fiscal qui se resserre. Pour les établissements, le risque est clair : au décès du titulaire, une relation construite sur plusieurs décennies peut disparaître en quelques semaines, les héritiers pouvant choisir de transférer les capitaux ailleurs.

Ce défi a aussi une dimension très opérationnelle. Si le flux annuel de successions et de donations passe de 464 à 677 milliards d’euros entre 2025 et 2040, comme l’anticipe la Fondation Jean-Jaurès, les équipes en charge des successions verront mécaniquement leur activité augmenter. Plus de dossiers, plus d’interlocuteurs, plus d’échanges avec les notaires et les assureurs, et des héritiers de moins en moins patients ; habitués à des services toujours plus rapides et à un accès immédiat à l’information, qui attendent désormais la même réactivité dans le traitement de successions. Autrement dit, la Grande Transmission ne se gagnera pas seulement par le discours commercial. Elle suppose de transformer en profondeur la façon dont les établissements s’organisent, pilotent et outillent la relation avec les familles.

I. Un modèle encore pensé pour gérer des dossiers et non des familles

Les freins qui pèsent aujourd’hui sur les établissements sont assez largement partagés sur la place.

Une organisation cloisonnée. Les parcours de préparation à la succession restent souvent éclatés entre la banque privée, l’ingénierie patrimoniale, l’assurance, le corporate et le back-office successions. Chacun rencontre le client sur son domaine d’intervention, personne ne gère la famille dans son ensemble pour la préparation et la gestion de la succession. Le service succession, en particulier, est généralement positionné comme une fonction support, qui intervient après le décès et dont la performance se mesure en délais et en conformité.

Une connaissance de la famille que seul le conseiller maitrise. Qui sont les enfants, dans quel établissement sont-ils bancarisés, quels sont leurs projets ? Ces informations restent souvent dans la mémoire du conseiller ou dans ses notes, sans intégration systématique d’outils de cartographie intergénérationnelle dans les CRM. Lorsque le conseiller change de poste ou part à la retraite, une partie de ce capital relationnel disparaît avec lui.

Des parcours qui parfois traitent l’héritier comme un inconnu. Les contraintes de conformité, notamment en matière de connaissance client (KYC), soumettent fréquemment les héritiers à des parcours d’entrée en relation identiques à ceux de clients totalement externes. Demander à un héritier de fournir à nouveau l’ensemble de ses justificatifs quelques semaines après la perte d’un parent crée une friction au pire moment alors que l’établissement cherche à conserver les avoirs de la famille.

Ces trois freins se renforcent mutuellement. Sans organisation transverse, personne ne porte la relation avec les héritiers. Sans donnée familiale, on ne sait pas qui ils sont. Et sans parcours adapté, le premier contact avec eux se fait dans la douleur.

II. Cinq chantiers de transformation

1. Faire du service succession un véritable centre de succession

Le premier chantier est organisationnel et, d’une certaine façon, culturel. Il consiste à transformer le service succession traditionnellement centré sur la gestion administrative subie des dossiers, à une entité qui accompagne le cercle familial au moment de la succession. Concrètement, cela revient à convertir le centre de succession, centre de coûts traditionnel en centre de profit avec des objectifs commerciaux propres.

Ce changement de mission passe d’abord par les indicateurs. Au-delà des délais de traitement, un centre de succession peut suivre le taux de conservation des encours après succession, la part des héritiers rencontrés avant le décès, la collecte réalisée auprès des ayants droit ou encore la satisfaction des familles à l’issue du dossier. Ce sont ces indicateurs qui permettent de mesurer la valeur créée, et de justifier les moyens consacrés au sujet.

La hausse attendue des volumes impose d’anticiper l’augmentation de la charge de travail, de mieux répartir les dossiers selon leur complexité et de dégager du temps pour les tâches à valeur ajoutée, comme l’accompagnement des héritiers, plutôt que pour les relances de pièces. Un dossier de succession traité rapidement, reste sans doute le meilleur argument qu’un établissement puisse présenter à un héritier.

Enfin, ce centre de succession ne peut pas fonctionner seul. Il doit être relié à l’ingénierie patrimoniale, qui intervient bien en amont, et aux équipes qui accompagnent les dirigeants dans la cession ou la transmission de leur entreprise. La cession d’une entreprise familiale est à ce titre un moment décisif, car c’est souvent là que se crée la liquidité qui sera transmise aux enfants quelques années plus tard.

2. Repenser l’organisation commerciale autour de la famille

Le deuxième chantier concerne l’organisation commerciale. Dans la plupart des établissements, les portefeuilles sont construits autour d’un client titulaire, et les objectifs des conseillers portent sur ce client. La Grande Transmission invite à raisonner à l’échelle du foyer, voire de la famille élargie.

Plusieurs pistes peuvent être explorées : rattacher les enfants et petits-enfants au portefeuille familial dès l’entrée en relation, constituer des binômes associant le conseiller historique et un conseiller plus proche des codes de la nouvelle génération, ou encore intégrer dans les objectifs commerciaux la conservation des encours familiaux et la bancarisation des héritiers. Ces choix touchent aux modes de rémunération et aux habitudes des équipes. Ils doivent donc être accompagnés, expliqués et testés avant d’être généralisés.

3. Mettre la famille au cœur du CRM et de la donnée

Le troisième chantier est celui de la donnée. Tant que la connaissance de la famille reste dans la mémoire du conseiller, aucune stratégie intergénérationnelle ne peut être pilotée. L’enjeu est d’intégrer dans le CRM une véritable vision « famille » : liens entre les membres du foyer, bénéficiaires des contrats d’assurance-vie, présence ou non des enfants dans l’établissement, structures patrimoniales et entreprises détenues. Cette intégration permettra ainsi de déclencher des alertes et actions en conséquence.

La réglementation offre d’ailleurs une occasion de lancer ce chantier. La loi Industrie verte du 23 octobre 2023 a consacré le devoir de conseil dans la durée en assurance-vie, et la recommandation de l’ACPR entrée en vigueur le 1er janvier 2026 prévoit son application à l’ensemble des contrats d’ici 2028. Les établissements doivent ainsi revoir leurs processus de mise à jour de la situation des client, opportunité pour y intégrer la dimension familiale.

4. Fluidifier et digitaliser les parcours

Le quatrième chantier porte sur l’expérience vécue par les familles, avant et après le décès. Côté succession, plusieurs initiatives peuvent faciliter les choses : un espace en ligne pour déposer les pièces et suivre l’avancement du dossier, des échanges dématérialisés avec les notaires et les assureurs, un interlocuteur unique identifié pour la famille. Autant de moyens de réduire les délais et, surtout, l’incertitude qui pèse sur les héritiers pendant cette période.

Côté entrée en relation, l’objectif est d’alléger le parcours des héritiers en réutilisant autant que possible les informations déjà connues de l’établissement, dans le respect des obligations de lutte contre le blanchiment. Plus largement, la nouvelle génération attend une expérience fluide, une forte réactivité et une vraie transparence sur les frais. Un héritier de 35 ans habitué à suivre ses placements depuis une application acceptera difficilement un reporting trimestriel papier et un conseiller joignable uniquement sur rendez-vous.

5. Adapter l’offre et ritualiser le lien avec les héritiers

Le dernier chantier concerne l’offre et la manière de créer le lien avec les ayants droit. Plusieurs pratiques déjà observées sur la place vont dans ce sens.

Les programmes d’acculturation Next Gen. Ils proposent aux jeunes adultes des sessions de formation financière et patrimoniale autour de la gouvernance familiale ou des grandes classes d’actifs. Au-delà du contenu, ils permettent aux enfants de rencontrer l’établissement et ses équipes dans un cadre qui n’est pas commercial.

Les rendez-vous patrimoniaux croisés. Ils réunissent parents et enfants autour de sujets techniques communs, comme le démembrement de propriété, l’articulation entre usufruit et nue-propriété ou la gouvernance d’une holding familiale dans le cadre d’un Pacte Dutreil. Ces échanges rendent la transmission concrète et installent le conseiller comme interlocuteur de confiance pour toute la famille.

Les incitations intergénérationnelles. Des conditions d’accompagnement globales ou des avantages tarifaires pensés à l’échelle de la famille peuvent inciter les nouvelles générations à ouvrir un compte et à y maintenir leurs avoirs, plutôt que de les rapatrier ailleurs au moment de la succession.

L’hybridation des offres. Associer des actifs alternatifs, comme la dette privée ou le non coté, à des mécanismes de financement collatéralisés tels que le crédit lombard permet de répondre en même temps aux besoins de liquidité et de diversification des grandes familles. Ce type de solution parle aussi bien aux parents qui souhaitent préserver leur patrimoine qu’aux enfants qui cherchent à financer leurs propres projets. L’offre responsable, enfin, devra démontrer sa performance et sa crédibilité pour convaincre des héritiers particulièrement attentifs à ces sujets.

III. Par où commencer ?

Ces chantiers peuvent sembler lourds, et ils le sont en partie. Ils touchent à la fois à l’organisation, aux outils, à la conformité, aux modes de rémunération et à la culture des équipes. C’est justement pour cette raison qu’ils gagnent à être engagés de façon progressive et pragmatique.

La première étape consiste souvent à mesurer. Quelle part des encours quitte réellement l’établissement après une succession ? Combien de temps faut-il pour traiter un dossier, et où se situent les points de blocage ? Quelle proportion des héritiers est déjà connue de l’établissement ? Ces questions simples restent sans réponse précise dans beaucoup de maisons, alors qu’elles conditionnent les priorités.

Vient ensuite la cartographie du parcours succession de bout en bout, du premier signal à la clôture du dossier, pour identifier les irritants, les doublons et les moments où la relation se joue. Sur cette base, il devient possible de tester les nouvelles pratiques sur un périmètre restreint, une agence, un segment de clientèle ou un type de dossier, avant de les étendre.

Ce type de transformation demande à la fois une bonne compréhension des métiers de gestion du patrimoine et une vraie capacité à faire bouger l’organisation, les processus et les outils en même temps.

Conclusion

La Grande Transmission va rebattre les cartes de la gestion privée. Les établissements qui conserveront leurs positions seront ceux qui auront su organiser la relation à l’échelle de la famille, donner au service succession un vrai rôle dans la stratégie commerciale, outiller leurs conseillers avec une donnée familiale fiable et offrir aux héritiers une expérience à la hauteur de leurs attentes. Le calendrier, lui, est déjà lancé. Les successions de 2030 se préparent aujourd’hui.

Sources

Fondation Jean-Jaurès, « Face à la grande transmission, l’impôt sur les grandes successions », 2024.

Loi n° 2023-973 du 23 octobre 2023 relative à l’industrie verte ; ACPR, recommandation 2024-R-02 du 21 novembre 2024.

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